Impactos da LGPD nas relações de trabalho e empresariais

Publicado em

14 de julho de 2025

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Da Redação

A Lei Geral de Proteção de Dados (LGPD), Lei nº 13.709/2018, trouxe mudanças significativas para a proteção de dados pessoais no Brasil, influenciando diretamente as relações trabalhistas e práticas empresariais.

Antes da LGPD, o tratamento de dados pessoais dos empregados era realizado de forma ampla e pouco regulamentada, muitas vezes sem clareza quanto ao seu uso. Com a vigência da lei, tornou-se obrigatória a adoção de mecanismos claros e transparentes para coleta, armazenamento, compartilhamento e exclusão de dados pessoais.

Nesse contexto, a LGPD estabelece princípios fundamentais como finalidade específica, necessidade, transparência e consentimento (artigo 6º, LGPD), exigindo que empregadores revejam contratos, regulamentos internos e práticas de gestão de pessoas.

Um desafio relevante refere-se ao monitoramento dos empregados. A LGPD exige que empresas revejam suas práticas de vigilância e monitoramento eletrônico, limitando a coleta de dados ao estritamente necessário e justificado para finalidades específicas, como segurança ou produtividade, sob pena de sanções administrativas ou jurídicas.

Do ponto de vista ético, a implementação da LGPD nas relações trabalhistas reforça a dignidade e privacidade do trabalhador. Ao definir claramente os limites para coleta e utilização de informações pessoais, a lei protege o empregado de potenciais abusos decorrentes da manipulação indiscriminada de dados.

Juridicamente, a LGPD trouxe maior clareza e segurança às relações trabalhistas ao definir responsabilidades claras para empregadores e direitos específicos para empregados quanto ao acesso, correção e exclusão de seus dados pessoais, conforme os artigos 17 e 18 da lei. As empresas precisam assegurar a conformidade, criando políticas internas robustas e oferecendo treinamento contínuo para evitar riscos legais e financeiros.

A figura do encarregado pelo tratamento de dados pessoais (DPO – Data Protection Officer) tornou-se fundamental após a LGPD. Esse profissional tem a responsabilidade de supervisionar a conformidade das práticas empresariais, garantir o cumprimento das normas, orientar empregados e gestores sobre práticas adequadas de tratamento de dados e servir como canal de comunicação com a Autoridade Nacional de Proteção de Dados (ANPD).

O DPO deve garantir que os processos de tratamento sejam documentados, auditáveis e alinhados aos princípios legais da proteção de dados, tornando-se um elemento essencial nas estratégias empresariais relacionadas à gestão de dados pessoais dos empregados.

O não cumprimento das exigências da LGPD pode gerar consequências significativas, que vão desde sanções administrativas impostas pela Autoridade Nacional de Proteção de Dados (ANPD), como multas (artigo 52, LGPD), até processos judiciais trabalhistas por parte dos empregados cujos dados pessoais tenham sido tratados indevidamente.

Além das consequências jurídicas e financeiras, há o risco de danos reputacionais significativos para as empresas. A exposição pública relacionada a incidentes envolvendo a má gestão de dados pessoais pode gerar perda de confiança e impacto direto na imagem das organizações no mercado.

Compreender e aplicar corretamente a LGPD torna-se essencial para o sucesso das organizações, reforçando o compromisso ético e responsável das empresas com seus funcionários e com a sociedade.

*DAUTO PASSARE é advogado e professor universitário

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Opinião

O varejo não quebrou, mas a cabeça do cliente mudou

Publicados

6 horas atrás

9 de setembro de 2026

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Da Redação

Voltei da Omni Varejo 2026, em João Pessoa, com a cabeça fervendo. Não foi por causa do calor nordestino, mas de uma palestra do publicitário Walter Longo, que me fez repensar quase tudo o que fazemos no comércio cuiabano.

O varejo não está em crise. O que está acontecendo é uma mudança brutal na cabeça do consumidor. Como disse Longo: “Agora, assistimos a uma migração sem precedentes, mas ela é cognitiva, não geográfica.” Seu cliente não mudou de bairro — mudou dentro da própria cabeça. Ele quer respostas rápidas, soluções imediatas. E quem não perceber isso vai ficar para trás.

Nicholas Carr, jornalista, explica que estamos migrando a atividade neural do hipocampo (pensamento profundo) para o córtex pré-frontal (piloto automático). A revista The Economist estima que as distrações digitais custam US$ 650 bilhões por ano aos Estados Unidos. Aqui no Brasil, a conta também é pesada.

A saída? Um modelo de negócio mais leve. Longo foi direto: “O segredo do futuro não está em ter mais, e sim em ser mais leve.” Menos estoque, menos peso, mais flexibilidade. O cliente quer agilidade, e estoque enorme virou âncora.

No marketing, a virada é igualmente radical: “O futuro não está em atingir pessoas em massa, mas em compreender pessoas em frações.” Pessoas não são — pessoas estão. Tratar o cliente como ficha cadastral é coisa do passado.

E a cereja do bolo: “Gerir uma empresa daqui para frente significa entender como funcionam as pessoas, e não apenas o negócio.” A economista inglesa Dame Minouche Shafik resume bem: “No passado, empregos dependiam de músculos; agora, do cérebro; no futuro, vão depender do coração.”

Mas não dá para ignorar o presente: juros nas alturas, inadimplência que não dá trégua e um fenômeno que vem arrasando milhares de pessoas no país, apostas esportivas e jogos online passaram a disputar espaço no orçamento dos brasileiros, além do custo de capital corroendo margens. A realidade é dura e fingir que ela não existe é receita para o fracasso.

E é justamente aí que mora a oportunidade. Estoque enxuto não é só modernidade: é menos dinheiro parado pagando juros altos. Atendimento personalizado não é só marketing: é fidelizar quem já compra, mesmo com crédito restrito. Gestão com coração não é só empatia: é time engajado, que vende mais e gera indicações — o melhor remédio contra a queda de consumo.

E a inadimplência? A saída é usar tecnologia para analisar o perfil de crédito em tempo real, oferecer prazos que cabem no bolso e recuperar clientes com abordagem humana. Porque coração também se usa na hora de negociar.

Os lojistas que vão crescer não são os que ignoram os juros, são os que aprendem a dançar com eles. Margem apertada exige giro rápido. Capital caro exige criatividade. Cliente endividado exige oferta inteligente, não apenas desconto.

Como presidente da CDL Cuiabá, saio do evento convicto: nossos desafios são reais, mas nossas armas também. Temos tecnologia, conhecimento e, acima de tudo, um comércio que já provou que sabe renascer.

O varejo cuiabano vai ser mais leve, mais humano e mais esperto. Vai usar a crise como combustível para inovar.

Não tem mais volta: a cabeça do cliente já mudou. Os juros estão altos, a inadimplência existe, mas nossa capacidade de reinventar é maior. Agora é a nossa vez — e vamos sair dessa maiores do que entramos.

*Júnior Macagnam, empresário da moda e presidente da CDL Cuiabá

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